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医院绩效考核丨四大误区你解决了几个?

 如今中国的医院在这种特殊的环境下,可谓是夹缝中求生存,其中医院的绩效管理和考核就显得尤为重要,要成为合格的管理者必须要避免的医院绩效考核四大误区。

 
误区1
 
香港、台湾地区以及欧美等国家的医院绩效管理以奖为主,极少处罚,往往看到这点的人都忽略了另一个事实。在这些值得学习的医疗体系中,虽然多数都主要以奖励的形式来提高积极性,但是一旦员工行为违规,面临的处罚是极为严重的。
 
看过一段国外医院的故事,患者进行髋关节手术时,一名护士记错了左右腿的位置,虽然在手术进行前被及时发现并调整,没有对患者造成任何影响和损失,但第二天这名护士就被医院开除。
 
许有人认为这种绩效管理缺乏人情味,但在医疗行业,给医护人员制定严格的规范意识,其管理效果是显而易见的。虽然国内的医院照搬这种一旦违规就开除的管理方式并不现实,但可以在此前提下,结合中国医疗体系,设计适合医院的绩效考核方案。同时管理者得明白单纯地提出以奖为主的绩效考核方式,很难将管理落实到位,奖罚同样重要。
 
误区2
 
大数据表明在中国医疗机构中,绩效考核,尤其是处罚的对象主要是一线员工,很少会是医院管理者,这种绩效考核方案存在很大的弊端。一方面管理者压力不够,管理的效果往往经不起时间的考验;另一方面也会让一线员工心生不满,不愿接受这样的绩效考核制度。
 
有一个例子,某家医院周五时某科室的门出现了问题,但周一上班时,此问题已得到解决。之所以有如此高效的管理效率,正是源于该医院的绩效考核方案对后勤管理者有着明确的规定。医院后勤一旦出现问题,将直接涉及到此医院后勤副院长的绩效考核。
 
误区3
 
以往,医院奖金的分配主要依据医生的职务、职称及学历等因素。实际上,这些因素完全可以体现在工资分配上,但不应该体现在奖金分配上,那就是一种“大锅饭”的分配方式,并不科学。虽然这种奖金分配方法保护了部分人的利益,但那些真正干得多的员工会觉得多劳却不多得,必定会很大程度影响工作积极性。
 
误区4
 
大多数职能部门岗位为了提高工作效益,制定大量绩效考核的指标,但在内容上过于笼统,不利于提高职能部门员工的积极性。
 
1.维度权重的制定缺乏科学性
 
在各维度指标权重的界定上没有统一的数量化标准,主要是依据院领导讨论及历史数据为依据,缺乏科学性。财务指标和非财务指标的权重比例如何确定、如何与激励机制有机结合等问题,会影响到平衡记分卡的应用效果。
 
2.绩效关键指标的设置不够细化
 
医院绩效关键指标不细化,财务指标部分仅仅是收支结余及工作量指标,反映财务管理好坏重要指标的资产利用率、资产报酬率和反映医疗质量好坏的治愈率、好转率、病死率、入院诊断符合率等都没有进入关键指标,考核还存在着片面性,造成一定时期内考核评估者与被考核评估者认识上的不统一。
 
 
 
目前中国大部分医院实行院科两级的绩效考核方案。
 
第一级针对科室考核,第二级针对个人考核。
 
这两级的考核均从数量(即工作量)和质量(即工作质量)两方面予以制定。
 
对于医院工作量的考核,以往的科室绩效考核都是无成本核算。此考核方式无法有效体现科室对于成本的控制。如今医院中均推行全成本核算,以科室总结余为基准计算绩效考核。其科室总结余等于科室总收入减去科室总成本。对于工作质量的考核,则是从工作规范的落实、工作任务的完成率,以及第三方评价这三方面予以考核。
 
针对员工的二级考核,同样也应该从数量和质量两方面考虑。首先,对于数量(工作量)的考核,其考核内容主要包括了收入、成本、工作时间以及工作项目等指标。此类考核应尽量体现多劳多得的原则,从而激发员工工作的积极性。因此,在制定此方案时,需高度个性化,从而能够符合不同部门乃至个人的工作特点。
 
其次,在质量的考核方面,考核内容包括规范、任务和第三方评价这三方面。其中,规范的考核可使用KPI(关键绩效指标)。在使用过程中,以下五点需要注意:考核指标不宜过多,一般≤10个即可;指标应体现医院首要需解决的问题,待此规范已深入人心之后,并形成文化以后,再制定下一指标,切忌一把抓;指标须实际可行;其指标既包括量化指标,也应包含质化指标;权重的制定应充分体现管理重点,其权重分配之总和可超过100分,从而突出重点。
 
当然,在绩效考核方案的制定和落实过程中,将会出现多数人与少数人的利益的博弈与权衡,而一旦确定方案是符合多数人的利益,并遵循了多劳多得的原则,且通过模拟运算3个月以后,证实此方案合理并可行,接下来则需咬紧牙关,坚持落实3个月,那些以往被制度造就出来的“懒人”,在此压力之下,也将顺应环境,有所改善。
 
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